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什么是经营分析

什么是经营分析？

经营分析会 ，等于作战会议，是作战指挥系统，它的目的是集中力量打胜战、实现年度经营目标。

一场经营分析会，到底分析什么？

怎样才能开出高效高质量会议？

怎样才能解决差距，达成目标？

怎样才能把战略规划和经营计划落下去？

为什么要做经营分析？

年度计划制定好了，怎么落实下来？最重要的抓手就是经营分析会。通过每个月甚至更高频率的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。

如何做好日常的经营分析会？

经营分析，是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。

为什么？

因为很多企业的经营分析报告，就是简单的罗列收入、支出、利润这些指标。大家要么就是反应问题，对于存在的不良现象也是一笔带过，从来没有深入研究深入分析，为下一阶段提出有建设性的解决建议。

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经营分析会的3类问题

问题1：晒成绩而不直面差距

一个规模百亿的企业，到了快年底了才发现一个经营单元亏损超过几千万元。“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前几个月就一定有亏损迹象了。但相关管理者能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳。而对不得不报的差距，则选择私下沟通，草草了事。

之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

问题2：直接谈行动而不找根因

一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“如何提升销售团队人效的措施”的具体防控措施时，我们的顾问专家问了一个问题“ 销售团队人效下滑是什么造成的？”，整个会议现场鸦雀无声。

如果没有弄清楚人效下滑的来源和传播渠道，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈解决措施，就是舍本逐末的徒劳。

会上，有高管建议辞退销售主管。

顾问专家又问了一个问题“辞退销售主管，人效就上去了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。

大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。

找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。

不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。

问题3：只有回顾而无预测

在一次某制造业企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的顾问专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。

大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。

比如上面这种情况我们通常称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。

因此，我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

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好的经营分析会意味着

经营分析关注什么：需要3个核心点：

目标：对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。

风险：我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。

机会：聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。

一个企业要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报告质量不高，不能将问题、风险和机会暴露出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。

一、经营团队共识经营分析会的目的及议题

经营分析会的本质是将目标变成结果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。

因此，经营分析会的核心议题应该是：

1.上一场战是否打胜？如胜是怎么打的，能否将打法固化为公司标准操作？

2.如未打胜，根因是什么？如有机会重新打一次，做什么才能确保打胜？

3.对未来的预测是什么？实现目标的差距是什么？做什么才能确保打胜年度战？

当然，经营分析会还要营造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行行必果的战斗作风。此外，每个经营差距的背后都是一块组织能力短板，故分析经营差距就是识别组织能力短板，进而在组织能力短板处建立流程、制度、工具、模板，将组织能力短板变成优势。

二、经营团队掌握根因分析及有效改善的方法

首先，经营团队应该认识到，直面差距不是追责而是为了提升，就如想原地跳得更高，第一个动作一定是蹲下来一样。同时公司也要构建自我批判的文化氛围，将差距分析要求构筑在从战略规划到执行的流程上。

其次，经营团队要认识根因，比如人的能力（队伍配置/队伍结构/专家能力）、组织能力（平台/工具/方法）、公司的管理（机制/流程/制度），这些因素不会一时改变，一旦改善也不会快速回退。

第三，经营团队要掌握根因分析五部曲：打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内；而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图和汇谈等。总之，在干部团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后，我们会发现习惯的力量是无穷的。

第四，经营团队要有能力针对根因制定改善措施，而判断改善措施是否有效的标准是：能用这些措施解决已经发现的问题，这些措施落地后，也能预防当前可预判的问题再发生。总之，干部的责任不仅仅是解决已发生问题，还要通过建立流程机制将例外例行化，确保类似问题、今后不再发生。

三、经营团队掌握预测及有效行动的方法

经营分析会的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗，故对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险，如在华为甚至提出“预测是管理之魂”，华为对部分关键指标的预测甚至长达18个月。

预测是以业务计划为载体并服务于业务计划，这里的业务计划主要包括订货、要货、发货、采购、交付、产品开发、回款、投资计划等。

很多企业的业务主管预测意识淡薄，不习惯应用预测方法管理业务；另一方面，由于符合业务实质的预算管理方法探索不足，预测没有深刻理解业务需求，无法让业务管理者运用预测工具实施管理改进。因此高质量的预测需要财务、业务线、人力资源的一体化协同运作。

管理好业务计划、目标与预测GAP是管理目标的关键举措，每个月例行的经营审视，需要围绕滚动预测，及时发现并预警对经营结果产生重大影响的问题及风险，制定清晰可执行的行动计划。

最后总结

经营分析是企业增长提升的重要路径，好的经营分析一定会帮助企业更好的发现营销策略、营销方式、营销组织、营销执行效率等方面的问题，并及时找到提升对策，不断的升级迭代，确保价值传递的持续高效率。

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