许多员工在赋能的环境下如鱼得水，但也有一些人变得裹足不前，在没有经理的指令时，有些不知道应当如何采取行动，怎么能让员工做到独立自主的工作呢？

正如领导者必须摈弃发号施令式的领导者风格，与员工建立伙伴关系一样，被领导者也必须从“听令行事”的做法转为主动领导自己。

想要赋能成功，组织和领导者必须在员工中培养积极主动的自我领导者。

打造赋能的员工队伍

人们需要接受关于自我领导的培训。虽然许多组织教会管理者如何“授权”和“放权”，但却不够重视培养个人解决问题并做出决策的能力。

自我领导能力是一种可以培养的技能。这不仅仅是自律；而是一套明确的个人改进策略，需要实践自我影响、自我调节、自我控制、自我管理、内在动机、社会认知和认知心理学。具体的情绪智力和认知策略可以用来发展必要的自我影响，以推动个人的表现和发展。

无论你员工的专长是什么、从事什么职业或处在什么职位，自我领导都渗透在日常生活中，它指的是对自我的领导，与他人无关。自我领导的每一个关键特质——相信自己的潜能，充分了解自我，拥有坚定的自我形象，自我激励，设定有意义的目标，都是不可或缺的。

一个有自我领导者组成的组织就是一个拥有赋能队伍的组织。

学习塑造自我领导者

学习对于自我领导力的培养来讲至关重要。不鼓励员工学习的组织不太可能获得高绩效，因为组织的技能就等于员工的技能，除非个体能主动学习，否则该组织无法成为一个学习型组织。

高绩效组织认识到，支持员工的成长和知识经验的提升不仅是正确的事，也是一种竞争优势。这些组织通过正式培训、教练式辅导等培养其员工的技能和胜任力。

虽然自我领导应当对自己的学习负责，但他们不应该独自承担重任，管理者应当支持员工发展自身的知识和技能。

赋能是领导者给员工什么，自我领导力是员工做什么使赋能更有效。

自我领导者的3项技能

如果要打造赋能团队，那么你不能只是告诉员工让其接受责任并自主行动，而是要积极的培养员工的自我领导力，并教给他们培养赋能的技能和心态，使其成为自我领导者。

• 自我领导者的第一项技能：挑战假想绳

假想绳是什么意思呢？

假想绳是基于过往经验、束缚当下和未来体验的限制性想法。

针对大象的训练就是说明假想绳的典型例证。在大象还小的时候将它用铁链拴在一根木桩上，小象左拉右拽也不能挣脱，最终它停止了尝试。而当它成年时，尽管可以轻松的把固定链条的木桩拉出地面，但是，它甚至都没有想过要这样做，潜意识里依旧认为自己无法挣脱链条的束缚。因此，这种想法就是一条假想的绳子。

对于下面这些说法，你是不是听起来很熟悉：我为什么要自找麻烦？不管怎么样，上司都不会赞同。他们从来不听别的想法。我从来不擅长这一点。这些都是假想绳的例子。在某种承担上，这些说法或许是正确的，但他们不应该成为束缚自己的理由。

大多数人可能认为，自己没有直接权力或职位权力，就不能成为领导者，也不能影响结果，这就是工作中最常见的假想绳之一。

• 自我领导者的第二项技能：激活权力点

自我领导者的第二项技能是激活权力点，其实，每个人都有权力，尽管许多人没有意识到这点。

权力的来源有五个，分别是职位权力、个人权力、任务权力、关系权力和知识权力。

职位权力是广为人知的权力点，是有一个人职位的权威性带来的。

个人权力来自个人特质，如品格力量、激情、毅力、魅力或智慧。而强大的人际交往能力，如沟通能力或说服力会增进个人权力。

任务权力涉及特定的工作；关系权力来自与他人联结的力量，通过建立友谊、了解同事、培养关系或建立私人关系，都可以获得关系权力；知识权力来自拥有特殊的专业能力或技能，一般是学位证书或特殊的培训证书可以证明，每个人都擅长做某些事情，所以我们都拥有某种形式上的知识权力。

一旦了解了自己的权力点，你就可以开始激活它们了。

• 自我领导者的第三项技能：主动行动

自我领导者的第三项技能是主动行动，即主动为实现目标找到方向和支持。

主动寻找关键复杂任务去锻炼自己的机会。现实生活中，我们每天都在完成各项任务，如何在有限的资源情况下，化繁为简，增强执行力，实现更多更好的产出，这有一个在困难的工作任务中不断摸索、不断优化的过程。复杂的任务，往往还可以分解成若干个子任务，需要不同的人来配合，这样如何决策，如何取舍，如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面，就显得非常之重要。

一切现实改善的起点，都应该从你自己的行动开始。